Budgetierung

Inhalte und Aufbau der Budgetstruktur

Typischerweise enthält das Budget unterschiedliche Teilpläne: z.B. Absatzplan oder Umsatzplan, Produktionsplan, Materialplan, Personalplan, Investitionsplan, Marketingplan, Kostenstellenplanung usw., aus denen dann die unternehmensweite Erfolgsrechnung, der Finanzplan und die Planbilanz abgeleitet werden. Vor allem in einem dynamischen Umfeld ist auf einen hohen Integrationsgrad zwischen Erfolgsrechnung, Finanzplan und Planbilanz zu achten.

Budgetierung als Bestandteil der integrierten Erfolgsplanung, Finanzplanung und Bilanzplanung

Die Planung der Gewinn- und Verlustrechnung (Erfolgsrechnung) erfolgt je nach Controlling-Konzept der Unternehmung auf Profitcenter-, Kostenstellengruppen- oder Kostenstellen-Ebene sowie auf Kostenarten oder Sachkontoebene. In jedem Fall sollte sich die Budgetplanung an der Organisationsstruktur der Unternehmung orientieren. Vor allem in Unternehmensgruppen, die ja auch ein leistungsfähiges Beteiligungscontrolling benötigen, muss eine Vereinheitlichung der Sachkonten bzw. zumindest der Kostenarten durch einen konzernweiten Kontenrahmen oder Kostenartenrahmen - im Idealfall unterstützt durch die Kostenrechnung - realisiert werden, da so bereits im Rahmen der Strukturierung des Budgets ein konzernweites Reporting und Kennzahlensystem vorbereitet werden kann. Die Basis für ein effektives und effizientes Beteiligungscontrolling wird geschaffen.

Budgetierung - wann und wie lange?

Die Budgetplanung erfolgt im Idealfall bevor das zu planende Geschäftsjahr beginnt. Die Dauer des Budgetierungsprozesses sollte möglichst kurz gehalten werden und hängt im Wesentlichen von der Unternehmensgröße, der Planungskomplexität und der verwendeten Controlling Software ab. Wann budgetiert wird und wie lange es dauert, hängt ganz wesentlich auch von der Dynamik der Branche ab. Als Richtwert gilt, je dynamischer die Branche, umso schneller und flexibler sollten der Budgetierungsprozess und die Budgetstruktur sein.

Wir empfehlen die Implementierung eines Timingkonzepts! Die Budgetierung ist in jedem Fall als Bestandteil des Timingkonzepts zu sehen und in dieses zu integrieren. Sie interessieren sich für die Implementierung eines umfassenden Steuerungskonzepts für Ihr Unternehmen oder Ihre Unternehmensgruppe? Dann ist das von uns angeboten Beratungsmodell möglicherweise genau das Richtige für Sie! Für nähere Informationen, konaktieren Sie uns einfach!

Technische Lösungsoptionen

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Budgetierung und Forecast Controlling

Wird der Plan mit Ist-Werten bereits vergangener Monate im aktuellen Wirtschaftsjahr kombiniert und während des Jahres mit neuen Informationen angereichert, spricht man von einem sogenannten Forecast bzw. von einer Hochrechnung. Vor allem in einem dynamischen Umfeld gewinnt der Forecast an Bedeutung. Wesentlich für die Qualität des Forecasts ist die Fähigkeit des Vertriebscontrollings den zukünftigen Umsatz gut abschätzen zu können. Gelingt es mit Hilfe des Vertriebscontrollings den zukünftigen Umsatz gut abzuschätzen, hat man eine gute Grundlage für das operative Liquiditätsmanagement, welches auch als Working Capital Management bezeichnet werden kann.

Budgetierung als Prozess verstehen

Budgetierung sollte als ein Prozess verstanden werden, der alle Aktivitäten im Rahmen der Erstellung, Genehmigung, Durchsetzung und Anpassung der Budgets zusammenfasst. Die Budgetierung ist somit ein wichtiges Controllinginstrument für das Management, da die Budgetierung die Koordination der Aktivitäten im Unternehmen und somit den wechselseitigen Informationsfluss fördert. In die Budgetierung sind alle Funktionen der Organisation einzubeziehen, da sie sich mehr oder weniger gegenseitig beeinflussen. Genau genommen muss davon ausgegangen werden, dass jeder Teilplan auch die anderen Funktionen und damit auch die daraus abgeleiteten Teilpläne beeinflusst. Somit sind im Rahmen der Planung in der Regel mehrere Iterationen notwendig.

Um einen effizienten und effektiven Planungsprozess zu erlauben, empfehlen wir die Ausarbeitung eines engpassorientierten Planungsablauf von dem angenommen werden kann, dass er zur kleinstmöglichen Anzahl an Iterationen führt.

In der nächsten Grafik finden Sie den Ablaufplan für ein Unternehmen, welches die stärkste Limitierung im Markt sieht, es wird daher mit der Vertriebsplanung bzw. Absatzplanung begonnen. Im zweiten Schritt wird die Produktionsplanung und die Marketingplanung, welche meist auch die Kostenseite des Vertriebs beinhaltet, parallel abgearbeitet, da von relativ geringen Wechselwirkungen zwischen diesen Teilplänen ausgegangen wird. Auch die Verwaltungsplanung und F&E-Planung kann gleichzeitig abgearbeitet werden. Alle vier Teilpläne (2-5) haben erheblichen Einfluss auf die Personalplanung, daher wird die Personalplanung erst nach der Produktionsplanung, Marketingplanung, Verwaltungsplanung und F&E-Planung abgearbeitet. Selbiges gilt für die Beschaffungsplanung und die Investitionsplanung, welche als Querschnittspläne angesehen werden können, d.h. sie resultieren aus den vorgelagerten Planungsschritten und werden dann zusammengefasst und unternehmensweit abgestimmt.

⇓ Schauen Sie sich zu diesem Thema auch gerne unser Video "Budgetierung & Engpassorientierung" an. ⇓

Finanzplan aus Erfolgsrechnung (Budget) ableiten

Mit der geplanten Erfolgsrechnung muss es möglich sein, die zahlungsmäßige Wirkung der geplanten zukünftigen Maßnahmen abzuschätzen, d.h. aus der Erfolgsplanung muss ein robuster Finanzplan abgeleitet werden, der die Basis für ein aktives Liquiditätsmanagement bildet. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass gerade in Zeiten der Kreditklemme in jedem Fall auch das Working Capital einer Planung unterzogen werden sollte. Da durch aktives Working Capital Management erhebliche Finanzierungspotentiale gehoben werden und Finanzierungsengpässe frühzeitig erkannt und auch beseitigt werden können.

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