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Budgetierung - eines der wichtigsten Controllinginstrumente

Der Begriff Budgetierung bezeichnet den betriebswirtschaftlichen Planungsprozess. Ziel der Budgetierung ist die Erstellung eines Budgets, welches die geplante Zukunft des Unternehmens abbildet. Die Budgetierung ist als eines der wichtigsten Controllinginstrumente bzw. -verfahren zu verstehen, da sie die Grundlage für die Anwendung eines Controlling-Regelkreises bildet. Durch die Vorgabe von bestimmten Sollgrößen, die es innerhalb der Planungsperiode zu erreichen gilt, setzen die einzelnen Budgets Maßstäbe zur Leistungsmessung und damit zur Abbildung eines Controlling-Regelkreises wie wir ihn im Rahmen der www.controlling-strategy.com vorschlagen. Erst das Vorhandensein von Zielvorgaben bildet die Voraussetzung für das vielzitierte Führungskonzept des Management by Objectives (MBO). An dieser Stelle ist festzuhalten, dass das Management by Objectives (MBO) voraussetzt, dass sich die budgetierten Größen mit den Verantwortungs- und Einflussbereichen der jeweiligen Führungskräfte decken und mit diesen auch im beidseitigen Einverständnis vereinbart wurden.

Inhalte und Aufbau der Budgetstruktur

Typischerweise enthält das Budget unterschiedliche Teilpläne: z.B. Absatzplan oder Umsatzplan, Personalplan, Investitionsplan, Marketingplan usw., aus denen dann die unternehmensweite Erfolgsrechnung, der Finanzplan und die Planbilanz abgeleitet werden. Vor allem in einem dynamischen Umfeld ist auf einen hohen Integrationsgrad zwischen Erfolgsrechnung, Finanzplan und Planbilanz zu achten.

Teilpläne:

  • Absatzplan oder Vertriebsplan
  • Produktionsplan
  • Materialplan
  • Personalplan
  • Investitionsplan
  • Marketingplan
  • Kostenstellenplanung
  • uvm.

Budgetierung als Bestandteil der integrierten Erfolgsplanung, Finanzplanung und Bilanzplanung

Die Planung der Gewinn- und Verlustrechnung (Erfolgsrechnung) erfolgt je nach Controlling-Konzept der Unternehmung auf Profitcenter-, Kostenstellengruppen- oder Kostenstellen-Ebene sowie auf Kostenarten oder Sachkontoebene. In jedem Fall sollte sich die Budgetplanung an der Organisationsstruktur der Unternehmung orientieren. Vor allem in Unternehmensgruppen, die ja auch ein leistungsfähiges Beteiligungscontrolling benötigen, muss eine Vereinheitlichung der Sachkonten bzw. zumindest der Kostenarten durch einen konzernweiten Kontenrahmen oder Kostenartenrahmen, im Idealfall unterstützt durch die Kostenrechnung realisiert werden, da so bereits im Rahmen der Strukturierung des Budgets ein konzernweites Reporting und Kennzahlensystem vorbereitet werden kann. Die Basis für ein effektives und effizientes Beteiligungscontrolling wird geschaffen.

Praxistipp Budgetstruktur:

Im Rahmen der Strukturierung des Budgets ist ein vernünftiges Mittelmaß zu finden. Erfolgt die Planung auf einem zu hohen Detailierungsgrad, wird sie zu aufwendig und ist für eine agile Unternehmenssteuerung nicht mehr geeignet. Wird die Budgetierung, welche der operativen Planung zuzurechnen ist, zu grob umgesetzt, besteht die Gefahr, dass im Rahmen der Plan-Ist-Vergleiche nicht mehr festgestellt werden kann, wer im Unternehmen für die Abweichung verantwortlich ist.

Budgetierung - wann und wie lange?

Die Budgetplanung erfolgt im Idealfall bevor das zu planende Geschäftsjahr beginnt. Die Dauer des Budgetierungsprozesses sollte möglichst kurz gehalten werden und hängt im Wesentlichen von der Unternehmensgröße, der Planungskomplexität und der verwendeten Controlling Software ab. Wann budgetiert wird und wie lange diese dauert, hängt ganz wesentlich von der Dynamik der Branche ab. Als Richtwert gilt, je dynamischer die Branche, umso schneller und flexibler sollten der Budgetierungsprozess und die Budgetstruktur sein.

Budgetierung und Forecast Controlling:

Wird der Plan mit Ist-Werten bereits vergangener Monate im aktuellen Wirtschaftsjahr kombiniert und während des Jahres mit neuen Informationen angereichert, spricht man von einem sogenannten Forecast bzw. von einer Hochrechnung. Vor allem in einem dynamischen Umfeld gewinnt der Forecast an Bedeutung. Wesentlich für die Qualität des Forecasts ist die Fähigkeit des Vertriebscontrollings, den zukünftigen Umsatz gut abschätzen zu können. Gelingt es mit Hilfe des Vertriebscontrollings den zukünftigen Umsatz gut abzuschätzen, hat man eine gute Grundlage für das operative Liquiditätsmanagement, welches auch als Working Capital Management bezeichnet werden kann.

Praxistipp Forecast:

Wenn Sie drei Monate Vorlauf für die Anpassung Ihrer Kapazitäten und Ihres Working Capital haben, dann versuchen Sie mit Ihrem Forecast-Prozess zumindest drei Monate, im Idealfall noch länger in die Zukunft zu prognostizieren.

Budgetierung als Prozess verstehen:

Budgetierung sollte als ein Prozess verstanden werden, der alle Aktivitäten im Rahmen der Erstellung, Genehmigung, Durchsetzung und Anpassung der Budgets zusammenfasst. Die Budgetierung ist somit ein wichtiges Controllinginstrument für das Management, da die Budgetierung die Koordination der Aktivitäten im Unternehmen und somit den wechselseitigen Informationsfluss fördert.

In die Budgetierung sind alle Funktionen der Organisation einzubeziehen, da sie sich mehr oder weniger gegenseitig beeinflussen. Genau genommen muss davon ausgegangen werden, dass jeder Teilplan auch die anderen Funktionen und damit auch die daraus abgeleiteten Teilpläne beeinflusst.

Budgetierung Teilpläne

Somit sind im Rahmen der Planung in der Regel mehrere Iterationen notwendig.

Um einen effizienten und effektiven Planungsprozess zu erlauben, empfehlen wir die Ausarbeitung eines engpassorientierten Planungsablauf von dem angenommen werden kann, dass er zur kleinstmöglichen Anzahl an Iterationen führt.

Dazu ein Beispiel: die meisten Unternehmen sind heute in einer Branche tätig, in der der Absatz die limitierende Komponente ist, d.h. wir werden im Rahmen der operativen Planung mit der Absatzplanung beginnen, da sich alle anderen Funktionen in der Organisation daran zu orientieren haben. Ist in Ihrem Unternehmen hingegen die Produktionsmöglichkeit der limitierende Faktor, sollte mit der Planung der max. Produktionsmöglichkeit begonnen werden, um daraus die Vorgaben für den Vertrieb oder auch die Investitionsplanung zu generieren.

In der Grafik unterhalb finden Sie den Ablaufplan für ein Unternehmen, welches die stärkste Limitierung im Markt sieht, es wird daher mit der Vertriebsplanung bzw. Absatzplanung begonnen. Im zweiten Schritt wird die Produktionsplanung und die Marketingplanung, welche meist auch die Kostenseite des Vertriebs beinhaltet, parallel abgearbeitet, da von relativ geringen Wechselwirkungen zwischen diesen Teilplänen ausgegangen wird. Auch die Verwaltungsplanung und F&E-Planung kann gleichzeitig abgearbeitet werden.

Alle vier Teilpläne (2-5) haben erheblichen Einfluss auf die Personalplanung, daher wird die Personalplanung erst nach der Produktionsplanung, Marketingplanung, Verwaltungsplanung und F&E-Planung abgearbeitet. Selbiges gilt für die Beschaffungsplanung und die Investitionsplanung, welche als Querschnittspläne angesehen werden können, d.h. sie resultiert aus den vorgelagerten Planungsschritten und werden dann zusammengefasst und unternehmensweit abgestimmt.

Budgetierung engpassorientiert gestalten

Finanzplan aus Erfolgsrechnung (Budget) ableiten:

Mit der geplanten Erfolgsrechnung muss es möglich sein, die zahlungsmäßige Wirkung der geplanten zukünftigen Maßnahmen abzuschätzen, d.h. aus der Erfolgsplanung muss ein robuster Finanzplan abgeleitet werden, der die Basis für ein aktives Liquiditätsmanagement bildet. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass gerade in Zeiten der Kreditklemme in jedem Fall auch das Working Capital einer Planung unterzogen werden sollte. Da durch aktives Working Capital Management erhebliche Finanzierungspotentiale gehoben werden und Finanzierungsengpässe frühzeitig erkannt und auch beseitigt werden können.

Die Budgetierung muss Erfolgsplanung, Finanzplanung und Planbilanz integrieren!

Budget als koordinierendes Controllinginstrument der Unternehmenssteuerung:

Die Budgetierung hat eine zentrale Koordinationsfunktion zu erfüllen, da die einzelnen Teilpläne im Rahmen des Budgetierungsprozesses aufeinander abgestimmt werden müssen. Somit wird sichergestellt, dass auch alle Organisationseinheiten untereinander ausreichend koordiniert sind.

Budgetierung in der Unternehmenspraxis:

An der vorherrschenden Planungs- und Budgetierungspraxis ist in den letzten Jahren immer wieder  Kritik laut geworden. Diese Kritik kam sowohl von Seiten der Wissenschaft als auch von Controllern selbst. Die Budgetierung wird oft als zu starr empfunden, um den Unternehmen als richtungsweisendes  Steuerungsinstrument in einem durch ständigen Wandel geprägten Unternehmensumfeld zu dienen. Auch der hohe Ressourceneinsatz ist ein ständiger Kritikpunkt der klassischen Budgetierung.  Im Sog dieser Kritik wurden von Wissenschaft und Controllern die Schwachstellen der traditionellen Budgetierung wie folgt herausgearbeitet:

Kritik an klassischen Budgetierungsansätzen:

  • Starre Fixierung auf die Geschäftsperiode
  • keine ausreichende Vorausschau in die Zukunft
  • die Verknüpfung mit strategischen Zielen bleibt auf der Strecke
  • Vergangenheitsorientierung statt Zukunftsorientierung
  • ungünstige Aufwand/Nutzen-Relation
  • umständliche und langwierige Abstimmungsprozesse und ein hoher Detaillierungsgrad erzwingen einen hohen Einsatz an personellen Ressourcen auch in den beteiligten Fachabteilungen
  • geringe “Halbwertzeit” der Planung: kurz nach der Verabschiedung ist die Planung schon wieder veraltet, dynamische Umfeldbedingungen verschärfen dieses Problem
  • Anreizprobleme: der Planungsprozess führt zu politischen Spielen mit persönlicher Bonusmaximierung als Budgetierungsprämissen
  • Bestandswahrung statt Marktorientierung, Planerfüllung anstelle von Reaktion auf Marktentwicklungen
  • Vernachlässigung nichtmonetärer Größen


In Summe sehen wir in der Praxis bei der klassischen Budgetierung eine zu hohe Ressourcenbindung mit einem zum Teil geringen Nutzen. Auch Studien sprechen hier eine deutliche Sprache: bspw. benötigen 20 % der Unternehmen mehr als 4 Monate zur Budgeterstellung. Controller geben an bis zu 50 % ihrer Kapazitäten für Planung und Budgetierung zu verbrauchen und auch Manager müssen mit bis zu 20 % ihrer Arbeitszeit zur Planung beitragen. Auf das Jahr hochgerechnet kostet die Verwaltung und Organisation der Aufgabe Budgetierung häufig Mittel in nicht unrelevantem Umfang.

Trotz dieser Kritikpunkte soll auf Planung und Budgetierung nicht verzichtet werden. Es ist aber notwendig, neue Konzepte einzubringen und im Bereich Budgetierung den aktuellen Gegebenheiten Rechnung tragen.

Ansätze für eine verbesserte Budgetierung

An diesen Schwachstellen setzen die neueren Ansätze zur Weiterentwicklung der Budgetierung an. Ziel der Suche ist es, die Budgetierung auf einen nutzenbringenden und steuerungsrelevanten, d.h. einen für die Steuerung der Unternehmung notwendigen Kern zurückzubringen.

Unterhalb finden Sie drei Ansätze, die zur Verbesserung der traditionellen Budgetierung beitragen können und in der Literatur umfassend diskutiert werden:

Better Budgeting
Bei Better Budgeting wird der traditionelle Budgetierungsansatz nicht grundsätzlich in Frage gestellt. Es erfolgt eine permanente Weiterentwicklung der Planung in Form von kleinen „Schritten“, die Effizienz der bestehenden Systeme und Methoden wird laufend verbessert. Eine übliche Maßnahme ist die Verringerung der Detailtiefe der Planung oder die verbesserte IT-Unterstützung des Budgetierungsprozesses. Die Erstellung von regelmäßigen Forecasts wird forciert.

Advanced Budgeting
Advanced Budgeting geht einen Schritt weiter, indem unterstellt wird, dass mittelfristig die Bedeutung von Budgets abnehmen wird. Gleichzeitig werden kurzfristige Maßnahmen umgesetzt, die auf eine Steigerung der Planungsqualität bei gleichzeitiger Verringerung der eingesetzten Ressourcen abzielen. Typische Maßnahmen im Rahmen des Advanced Budgeting sind die Einbeziehung von extern orientierten Benchmarkgrößen in die Planung, die mit einer verstärkten Nutzung relativer Planungsziele einhergeht, eine Verringerung der Detaillierung der Planung sowie eine stärkere Abstimmung von Strategie und operativer Planung. Es wird die Einbeziehung nicht-monetärer Größen in die Planung forciert und die Implementierung eines Rolling-Forecast-Prozesses gefordert.

Beyond Budgeting
Beyond Budgeting ist am weitesten vom klassischen Ansatz der Budgetierung entfernt. Beyond Budgeting übersetzt mit “jenseits der Budgetierung” fordert eine grundsätzliche Abkehr vom traditionellen “Denken” in Plan und Budgetierungsgrößen. Die Basis bilden dabei 12 als vorbildlich angesehene Management- und Performance-Measurement-Prinzipien, die sich konsequent an den Erfordernissen des Marktes ausrichten. Relative Ziele treten an die Stelle von fixierten Budgetgrößen. Es gilt besser zu sein als der Wettbewerb und nicht einen Plan zu erfüllen. Aber Beyond Budgeting bedeutet mehr als nur den Verzicht auf feste Planvorgaben. In der gesamtheitlichen Anwendung führen die Prinzipien des Beyond Budgeting zu einer Dezentralisierung von Verantwortung und wollen damit Flexibilität, Kreativität und Leistungsansporn im Unternehmen in den Vordergrund stellen. Erfolgreiches Beyond Budgeting ändert daher nicht nur den Budgetierungsprozess, sondern fordert und fördert auch eine Änderung der Unternehmenskultur.

Der Internationale Controller Verein hat in einem umfassenden Werk zu dem Thema Budgetierung unter dem Titel „Controller-Statements Instrumente: Moderne Budgetierung“ zusammengestellt, in welchem der Weg zu einer Modernen Budgetierung über die Definition von Prinzipien definiert wird. Sie finden weitere Informationen dazu unter folgender URL. Darin werden auch die oben vorgestellten neueren Ansätze inklusive dem zero-based-budgeting Ansatz beleuchtet.

Budgetierung als Teil einer Controlling Strategy

Wir haben bei der Konzeption der www.controlling-strategy.com die Ansätze der klassischen Budgetierung mit den Ansätzen der Modernen Budgetierung kombiniert und in ein Gesamtkonzept zur Unternehmenssteuerung mit einem sich über mehrere Ebenen erstreckenden Controlling Regelkreis eingebunden. Somit ist die Budgetierung als ein Bestandteil der integrierten Unternehmenssteuerung zu sehen und muss sich nahtlos in den Steuerungsprozess eingliedern.

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Wenn Sie weitere Informationen zum Begriff Budgetierung suchen, können Sie in unserem kleinen Wirtschaftslexikon zum Thema Controlling unter www.controlling-strategy.com gerne weitersuchen. Sie finden auf unserer Seite auch Informationen und Berichte zum Begriff Betriebliches Rechnungswesen oder zu Themen wie interne Leistungsverrechnung. Wenn Sie Hilfe im Controlling, beim Berichtswesen, bei den Kennzahlen oder bei der Planung in welcher Form auch immer benötigen, kontaktieren Sie uns einfach. Wir können uns gerne in unserem Büro in München treffen. Sie können von unseren Erfahrungen bei der Einführung von Controlling profitieren und externe Hilfe für die Controlling Einführung in Ihrem Unternehmen von unseren Beratern bekommen.